管理好潤滑油企業(yè)的八種方法

2017-03-20   來源：潤滑油情報

    一個好的管理者應(yīng)該追求共識并努力預(yù)測未來嗎？在斯坦福大學(xué)商學(xué)院的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力教授威廉·巴尼特看來，不應(yīng)該。不久前，他在商學(xué)院的一次討論會上說：“人類害怕成為傻瓜，遠(yuǎn)甚于希望成為天才。”他表示，員工可能傾向于支持一致的觀點，或者是害怕說出有爭議的想法，不愿意冒著被人看成傻瓜的風(fēng)險，而這有可能給企業(yè)帶來糟糕的戰(zhàn)略抉擇。

巴尼特說，如果組織成員擔(dān)心打破共識對他們的職業(yè)生涯不利，這就是一個你需要反思你的理念的跡象。去年年底，巴尼特教授在斯坦福商學(xué)院授課時分享了他對于管理和建立成功企業(yè)的一些見解，以下是他的主要觀點。

第一 尋找傻瓜

天才會犯錯誤。巴尼特舉例說，愛因斯坦的論文里就有算術(shù)錯誤，歌手鮑勃·迪倫也不是總能夠彈準(zhǔn)調(diào)子。但是，他們的天才舉世公認(rèn)。如果一個創(chuàng)意超出了常規(guī)，人們很容易忽視其中的天才之處。巴尼特認(rèn)為：“如果你想找到天才，你就得尋找能夠創(chuàng)造出‘愚蠢’的系統(tǒng)。”

巴尼特所說的“愚蠢”，指的是不能形成共識的創(chuàng)意。他認(rèn)為，如果一家公司只認(rèn)可循規(guī)蹈矩的想法，那么它就可能錯失雖然不符合常規(guī)但具有潛在突破性的點子。

“如果你找到了能夠創(chuàng)造‘愚蠢’的體制，就可能有機會發(fā)現(xiàn)天才。如果你的體制從來不做蠢事，就無法獲得可以尋找到天才的方式。”

第二 求爭論，不求共識

巴尼特說，當(dāng)公司為了兩種商業(yè)計劃而出現(xiàn)爭執(zhí)時，同樣也得避免追求一致意見：“在商業(yè)計劃的競爭中，我想看到引發(fā)最大爭論的那個計劃。”例如，當(dāng)歐文·雅各布斯在創(chuàng)辦移動應(yīng)用芯片生產(chǎn)商高通公司時，沒有人認(rèn)為可以靠充滿爭議的CDMA（碼分多址）技術(shù)制造芯片。這是沒有達(dá)成共識的點子和具有爭議的商業(yè)計劃，但它成功了�，F(xiàn)在，CDMA是手機上所用的主要射頻系統(tǒng)之一。

第三 回顧過去，把點點滴滴連起來

在2005年的斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上，蘋果公司的史蒂夫·喬布斯向斯坦福學(xué)生說了這句如今已經(jīng)很出名的訓(xùn)誡。巴尼特在課上對這句話做了自己的詮釋：“卓越的領(lǐng)導(dǎo)人懂得，他們的工作并不是了解未來，而是創(chuàng)造一個能夠發(fā)現(xiàn)未來的系統(tǒng)。”巴尼特認(rèn)為，把點滴連接起來（或者算出一項行動所有可能的結(jié)果）是解決組織運轉(zhuǎn)不靈的藥方。

第四 追求分歧——在需要的時候

在管理中追求分歧，也就是允許改革和采取缺乏可預(yù)見性地行動，通常是個好戰(zhàn)略。對蘋果來說，明顯如此。而新加坡在鼓勵變化的時候卻加以限制。在20世紀(jì)90年代，新加坡鼓勵街頭音樂家創(chuàng)造類似于格林威治村（Greenwich Village）的反主流藝術(shù)氛圍，但是，他們同時要求音樂家們穿著整潔，唱經(jīng)過政府批準(zhǔn)的歌曲。不出意外的，新加坡的努力以失敗告終。巴尼特說：“你現(xiàn)在知道了，如果試圖控制創(chuàng)新的過程，會發(fā)生什么。我們以為自己在提升平均水平，實際上卻是在壓制分歧。”

當(dāng)然，在巴尼特看來，并不是所有環(huán)境都適合追求分歧。“比如和我同一個航班飛行的人，我希望他們與我同一時間起飛，在同一時間落地。”

第五 轉(zhuǎn)向之前要三思

巴尼特指出，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向（pivoting）或者說從最初的戰(zhàn)略急劇轉(zhuǎn)變方向，在近些年來很流行。他開玩笑說：“年輕人時刻都在說‘轉(zhuǎn)向’。秘訣就是你嘗試做某事，不成功，于是你轉(zhuǎn)向，就發(fā)財了。”但處理不好，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向可能會變成重大失誤。“當(dāng)根據(jù)你自認(rèn)為成立的邏輯來看，你確實在走向失敗，你肯定想做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。但如果只想著結(jié)果，不考慮商業(yè)上的邏輯，你就需要在轉(zhuǎn)向之前再好好想想。”

第六 當(dāng)心誤判

用數(shù)據(jù)測試一種戰(zhàn)略，能夠得到可行性信息，但也可能會導(dǎo)致誤判。“誤判為真可以自我糾偏，但誤判為假卻不行。如果得到誤判為假，我就要轉(zhuǎn)向，而且意識不到我最初其實是對的。如果誤判為真，我就會再做一次，而最終發(fā)現(xiàn)錯誤。”巴尼特舉例說，如果早期對高通公司使用CDMA技術(shù)被誤判為不成功，而雅各布斯接受這個誤判的話，他就可能采取另外一種不太成功的技術(shù)，也因此永遠(yuǎn)不會知道，高通押寶CDMA標(biāo)準(zhǔn)其實是正確的。

第七 找到你自己的領(lǐng)導(dǎo)方式

在我們的印象中，領(lǐng)導(dǎo)者多是強勢、專業(yè)、掌控一切的形象，不管本人的性格和行事方式如何，似乎不如此就難以服眾。但領(lǐng)導(dǎo)方式不止這一種，其實沒必要強迫自己假裝強勢。而要找到適合自己的方式，前提就是要了解自己。

經(jīng)過多年發(fā)展，頂級商學(xué)院在“硬技能”如會計、金融、市場營銷等方面的課程大同小異，你可以學(xué)習(xí)任何所需的、最新的管理知識和技能，但如果你不知道用何種方式運用它們、規(guī)避自己的短處，技能并不能幫你多少。現(xiàn)實中不乏這樣的例子，很多人在做自己和做“管理者”間搖擺不定，而扮演不真實的自己也難以取得下屬的信任。

斯坦福很早就看到這一點，提供了諸如“人際互動（interpersonal dynamics）”，以及“Leading Your Life”、“Lives of Consequence”等跨學(xué)科課程，來幫助學(xué)生了解自己。

“人際互動”課為斯坦福所獨有，90%以上學(xué)生都上過這門課。課上可以探討任意話題，前提是每個人都必須坦誠，完全敞開自己。在商學(xué)院這樣一個名利進(jìn)階的重要場所、在你未來的同事或?qū)κ置媲罢故咀约�，尤其是展示脆弱、挫折，需要極大的勇氣，但因如此，你會得到平時無法獲知的真相，比如你無意中的言行怎樣傷害過別人、你看重的東西別人覺得可笑，等等。往往話到深處，幾個人抱頭痛哭。你也會深刻了解一個人的言行會對他人產(chǎn)生怎樣的影響，學(xué)會不讓情緒干擾判斷，找到最合適自己的工作方式。

第八 “軟技能”更重要

頂級商學(xué)院的區(qū)別體現(xiàn)在“軟技能”的培養(yǎng)上，對斯坦福而言，重點如其院長Garth Saloner 所說：培養(yǎng)下一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要有效培養(yǎng)他們的溝通力、判斷力、批判性思維等“軟技能”。

在分析能力受重視的當(dāng)下，判斷力似乎被忽略。對個人而言，做判斷時會面臨很多干擾，如對事實的偏頗認(rèn)知、過高估計自己、情緒變化等。對此，人們可能認(rèn)為一臺電腦可以更好地完成工作。但顯然不是這樣，能夠做出嚴(yán)謹(jǐn)判斷的事實很少能全部獲得，而且管理者需要和人溝通，使工作更人性化、更可接受。

為此，斯坦福引入小型的批判性、分析性思維研討會（Critical Analytical Thinking）。在教授的指導(dǎo)下，8個人的小組每周要圍繞特定話題展開激烈辯論，辯論中他們都必須明確自己的立場——贊成或反對。同時，還要寫一篇論文。在校友Max看來，這門像辯論賽一樣的課，專門教學(xué)生怎樣批判性思考和做判斷。

同時，Garth Saloner認(rèn)為“設(shè)計思維”正在成為潮流。在他看來，這是一種真正富于創(chuàng)造性的過程：先確定一種需求，然后快速原型設(shè)計，與客戶共同協(xié)作來開發(fā)產(chǎn)品或滿足客戶的需求。