銷售管理的7大誤區(qū)!

2017-11-23 作者：潤(rùn)滑油情報(bào)網(wǎng)   來源：

學(xué)了很多銷售管理技巧，聽了許多的銷售管理培訓(xùn)，為什么一到實(shí)際工作中，還是難管好銷售團(tuán)隊(duì)？

誤區(qū)一：依賴常識(shí)去解決問題
    當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)得到累積，知識(shí)變?yōu)槌ＷR(shí)的時(shí)候，我們就會(huì)依賴常識(shí)去解決問題，但是問題在更新，解決方案也在不斷改進(jìn)中，一味地依賴常識(shí)，只會(huì)失去尋找最優(yōu)的解決方案的動(dòng)力，想要避免這種誤區(qū)，一定要讓團(tuán)隊(duì)員工技能復(fù)雜化和多元化，而不單純地依照經(jīng)驗(yàn)去做判斷，鼓勵(lì)員工發(fā)揮他們的創(chuàng)意，讓員工各盡其才，勇于去突破常規(guī)來解決問題。

誤區(qū)二：你能給到員工正確的答案
    當(dāng)銷售經(jīng)理直接告訴員工某個(gè)問題答案的同時(shí)，剝奪了這個(gè)員工思考和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。經(jīng)驗(yàn)雖然有價(jià)值，但不是自己經(jīng)歷取得的答案，不見得會(huì)產(chǎn)生認(rèn)同感。所以聰明的管理者，能幫助到員工發(fā)現(xiàn)問題，激發(fā)他們思考和解決，并對(duì)問題和困難進(jìn)行改善，而不是告訴他正確的答案是什么。

誤區(qū)三：只關(guān)注結(jié)果
    當(dāng)然，我們都知道不關(guān)注結(jié)果，會(huì)直接影響到辦事效率。但是只關(guān)注結(jié)果，同樣會(huì)產(chǎn)生很大的問題中，比如員工致力于做出漂亮的數(shù)字，而不是對(duì)公司和利的工作，甚至為獲得領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做做假賬。其實(shí)管理的主要任務(wù)，是在過程的控制管理。如果銷售經(jīng)理將工作重心放在團(tuán)隊(duì)做事的效率、方法、以及每項(xiàng)工作的成效上，自然就會(huì)取得好的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)也更加健康。

誤區(qū)四：把客戶放在第一位
    在實(shí)際場(chǎng)景中，同客戶接觸、培養(yǎng)感情和產(chǎn)生關(guān)系的是基層的員工，而非管理人員。當(dāng)客戶發(fā)現(xiàn)找經(jīng)理人能達(dá)到他想要的目的時(shí)，不僅會(huì)影響客戶對(duì)品牌的認(rèn)知，也會(huì)讓員工工作變得困難。應(yīng)該制定好標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)對(duì)策略，同員工進(jìn)行充分的溝通，及時(shí)幫助員工解決問題而不是自己出面解決，給員工足夠的權(quán)力來處理客戶的問題。

誤區(qū)五：業(yè)績(jī)提升能拉動(dòng)士氣
    很多銷售經(jīng)理理會(huì)認(rèn)為這種認(rèn)知理所當(dāng)然，所以在追逐業(yè)績(jī)的時(shí)候，往往會(huì)忽略員工的士氣，忽略的結(jié)果就是每個(gè)人都等著變好，卻沒有人去著手改善它，因?yàn)檎l都不愿意承擔(dān)不可預(yù)知的后果。

    要改變這種情況，拉動(dòng)時(shí)期，管理者必須給到團(tuán)隊(duì)一個(gè)明確的長(zhǎng)期目標(biāo)，并且這個(gè)目標(biāo)能給員工帶來實(shí)際好處，同時(shí)讓這個(gè)目標(biāo)有較高的可行性，所以目標(biāo)分解，完成目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)措施就顯得更為重要。當(dāng)每個(gè)分解的目標(biāo)，都能一個(gè)一個(gè)地實(shí)超越，基本就能保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，在整個(gè)過程中都處于高漲狀態(tài)。

誤區(qū)六：利用配額管理員工
    這種配額通常是級(jí)組織中個(gè)人的最低績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)經(jīng)理用它來管理團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)時(shí)，相當(dāng)于把整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)放在了最低標(biāo)準(zhǔn)上，一旦這種標(biāo)準(zhǔn)形成，如何創(chuàng)造更好的成績(jī)？有些經(jīng)理還針對(duì)不同表現(xiàn)的員工制定不同配額，事實(shí)上，配額不具備任何激勵(lì)作用，相反，可能會(huì)壓制員工的輸出，所以作為業(yè)務(wù)經(jīng)理，不能利用配額來“敲打”員工，應(yīng)該把它作為一種測(cè)量工具，只是公司為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而需要達(dá)到的，跟員工想要得到的東西沒有絲毫關(guān)系，不能把它作為工具來管理員工。

誤區(qū)七：?jiǎn)T工績(jī)效好證明管理能力好
    業(yè)績(jī)，往往是銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，業(yè)績(jī)好的人，自然像明星一樣充滿光環(huán)。經(jīng)理也常常把團(tuán)隊(duì)有多少業(yè)績(jī)好的人，或者有業(yè)績(jī)多好的人作為自己管理能力的一個(gè)表現(xiàn)，來證明自己管理能力的成功，甚至有些公司把這作為經(jīng)理晉升的考核指標(biāo)。但事實(shí)是，個(gè)人的業(yè)績(jī)或者成功，哪怕他是經(jīng)理一手培養(yǎng)起來的，也只能反映他本身的動(dòng)力和能力，與經(jīng)理的管理能力并無關(guān)系。      

真正能體現(xiàn)銷售經(jīng)理管理能力的，反而是團(tuán)隊(duì)里業(yè)績(jī)最差的人，他留在團(tuán)隊(duì)的原因，正好說明了管理者能接受什么。同時(shí)也能讓其它人明白，你需要的是怎樣的標(biāo)準(zhǔn)。