2020年，統(tǒng)一基于對未來潤滑油行業(yè)趨勢的研判，提出了打造油液“中央廚房”的愿景。而這一愿景已經(jīng)落地，并完成了迭代升級，統(tǒng)一正在向成為汽車后更大的“平臺化”企業(yè)邁進(jìn)。
 

讓我們把時間撥回到2017年，統(tǒng)一石化迎來關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的一年。
 

在2017年前，統(tǒng)一石化是一家非常傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè)，在后市場的渠道非常簡單，即傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道占比80%和主機(jī)廠做OEM代工占比20%。
 

而此時汽車后的經(jīng)銷商渠道已經(jīng)演變得極為復(fù)雜，細(xì)分出諸多賽道，但此時的統(tǒng)一還從未觸網(wǎng)，甚至沒有電商的概念，更離譜的是嚴(yán)令禁止團(tuán)隊去做電商。
 

所有的改變正是源自2017年�；�于汽車后復(fù)雜的渠道變化，統(tǒng)一石化成立了新部門——新渠道發(fā)展部（New BD），這個部門專門負(fù)責(zé)線上O2O、保險公司、共享汽車、二手車、平行進(jìn)口車、傳統(tǒng)連鎖門店和跨界連鎖等業(yè)務(wù)。
 

同年底，統(tǒng)一提出了新興的渠道概念，即品牌共建，做雙品牌的構(gòu)想，“中央廚房夢”初長成。
 

再到2019年，中國汽車后油液需求拐點(diǎn)顯現(xiàn)，一面是油液需求下降，另一面是入局的品牌越來越多，大量渠道品牌強(qiáng)勢進(jìn)入。
 

激烈的市場競爭下，很多獨(dú)立潤滑油品牌面臨諸多痛點(diǎn)，如經(jīng)銷商不好找，粘不��；終端門店開發(fā)難，留不住；品牌弱，終端出貨慢；產(chǎn)能閑置；重資產(chǎn)投入等，可謂苦不堪言。在這樣的背景下，統(tǒng)一清楚地意識到潤滑油行業(yè)未來的發(fā)展必將呈現(xiàn)“供應(yīng)重構(gòu)、產(chǎn)銷分離”的趨勢，如何應(yīng)對呢？
 

窮則變，變則通。統(tǒng)一石化跨行取經(jīng)，向坐擁超萬家奶茶店的博多集團(tuán)學(xué)習(xí)，在原有業(yè)務(wù)模型不變的基礎(chǔ)上，扶持具備做大做強(qiáng)的中小品牌，并貢獻(xiàn)自己的運(yùn)營經(jīng)驗、招商資源、設(shè)計等�；�于此，統(tǒng)一正式提出了以5層業(yè)務(wù)協(xié)作體系，打造油液“中央廚房”的愿景。
 

顯然，互利網(wǎng)浪潮加速信息流通，為消費(fèi)者帶來“信息平權(quán)”，打破了傳統(tǒng)模式的信息壁壘，企業(yè)與消費(fèi)者之間的主導(dǎo)地位早已逆轉(zhuǎn)，“以客戶為中心”的觀念起于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，卻正在改變越來越多的行業(yè)，潤滑油行業(yè)亦深受其影響。統(tǒng)一未雨綢繆，打造“中央廚房”模式，已經(jīng)占據(jù)了身位優(yōu)勢。

中央廚房1.0的核心在于“專業(yè)代工”。由于統(tǒng)一沿用非常傳統(tǒng)的代工企業(yè)的思路幫客戶去做服務(wù)，因此整個過程很痛苦，為此，統(tǒng)一完成了3項艱巨的工作：

一是心態(tài)轉(zhuǎn)變，權(quán)衡原有經(jīng)銷商與新用戶的利益；二是改造供應(yīng)鏈，升級物流體系，打造極致柔性供應(yīng)鏈，72小時從接到訂單到貨物出庫；三是籌劃專業(yè)設(shè)計師團(tuán)隊設(shè)計產(chǎn)品包裝顏值，進(jìn)行品牌規(guī)劃。
 

 

在“中央廚房1.0”模式下，統(tǒng)一也取得了亮眼的成果：
 

比如和汽配供應(yīng)鏈平臺快準(zhǔn)車服達(dá)成深度戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過快準(zhǔn)車服旗下1500+服務(wù)站，服務(wù)20萬+修理廠的龐大終端門店數(shù)據(jù)，提升雙方競爭力。

比如和多家電商平臺合作，為京東平臺推出京保養(yǎng)SP級別產(chǎn)品，以及致力提供全車解決方案的至尊統(tǒng)一系列產(chǎn)品；為蘇寧平臺定制潤滑油，并打造了統(tǒng)一在線上的首款定制養(yǎng)護(hù)產(chǎn)品；為拼多多定制了莫托維克系列，覆蓋多條產(chǎn)品線；
 

再比如和汽車自媒體《有車以后》合作，定制速跑品牌的摩油和汽機(jī)油產(chǎn)品等。
 

基于1.0的成功探索，統(tǒng)一看到了新興渠道打造自主品牌的廣闊機(jī)會。統(tǒng)一新興渠道用3年時間，從0起步做到了內(nèi)部7%-8%的份額。
 

但從美國汽后市場來看，渠道自主品牌占比33%。作為對比，中國汽后市場的渠道自主品牌占比僅為5%，這里面有著非常巨大的空間與機(jī)會。
 

立足于這一洞察，統(tǒng)一油液中央廚房2.0誕生，幫助合作伙伴從無到有打造品牌，可為客戶提供多項服務(wù)：
 

一是極致性價比產(chǎn)品，極致技術(shù)與成本優(yōu)勢，性能符合車廠要求；二是極致供應(yīng)鏈，3500個SKU、高速+柔性的生產(chǎn)線、72小時交貨；三是顏值策劃，專門機(jī)構(gòu)打造產(chǎn)品顏值，桶型及模具設(shè)計，產(chǎn)品設(shè)計；四是極致全球營銷經(jīng)驗分享，品牌策略、產(chǎn)品規(guī)劃、價值鏈、sell in+out方案、分銷話術(shù)、品牌打造；五是技術(shù)認(rèn)證及IP分享，提供主機(jī)廠各類認(rèn)證。
 

值得注意的是，統(tǒng)一能夠打造“油液中央廚房”并完成升級，其核心能力其實源于5層業(yè)務(wù)協(xié)作體系：第一層是柔性化智造的極致供應(yīng)鏈；第二層是獨(dú)立研發(fā)機(jī)構(gòu)+設(shè)計師工作室；第三層是大工業(yè)生產(chǎn)形成成本優(yōu)勢和穩(wěn)定供應(yīng)；第四層是成功的品牌推廣經(jīng)驗；第五層是專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊。
 

而在底層持續(xù)驅(qū)動5層業(yè)務(wù)協(xié)作體系的，則是統(tǒng)一的品牌實力。據(jù)了解，統(tǒng)一現(xiàn)有4+1品牌，包括統(tǒng)一潤滑油、美國頂峰PEAK、美國TOP1突破、至尊統(tǒng)一車品品牌、CleanGuard消毒殺菌品牌等，滿足不同渠道及消費(fèi)者需求。
 

當(dāng)整個汽車后從增量市場邁入存量市場時，整個產(chǎn)業(yè)鏈條的參與者都面臨降本增效的壓力，而統(tǒng)一將如何幫助客戶實現(xiàn)降本增效納入企業(yè)最主要的方針和策略。